Готовность к работе
«Подготовленность» и «готовность»
Кроме понятия «пригодность», в научной литературе широко используются термины «подготовленность» и «готовность» специалиста к деятельности.
Подготовленность рассматривается как наличие у специалиста личностных качеств, теоретических знаний, практических навыков и умений, позволяющих в любое время успешно решать стоящие перед ним задачи и выполнять функциональные обязанности. При этом подготовленность специалиста к деятельности в целом еще не означает, что он готов в определенный момент совершить необходимые действия, тем более результативно. На деле многое зависит от мотивации, внутренней собранности, волевой настроенности, способности в данный момент выполнить необходимую работу и добиться требуемых результатов.
Готовность специалиста — в узком понимании как состояние мобилизации всех психофизиологических систем человека, обеспечивающих эффективное выполнение определенных действий, а в широком как совокупность профессионально обусловленных требований к человеку — традиционно наиболее активно изучалась военной и спортивной психологией, а также психологией труда. В настоящее время количество работ и направлений исследований, связанных с данным вопросом, особенно в отношении различных видов профессиональной деятельности, значительно возросло, что объясняется повышенной теоретической и практической значимостью разработки этой темы.
Существует немало различных подходов к понятию «готовность» и его трактовок, определяющихся как теоретическими пристрастиями авторов, так и спецификой задач, которые они решали в своих исследованиях. Во всем этом разнообразии можно выделить три подхода, уровня изучения готовности специалистов к профессиональной деятельности: психофизиологический, функционально-психологический и личностный.
В психофизиологическом подходе под готовностью понимается оптимальное состояние психических и физиологических функций организма, позволяющее выполнять какую-либо профессиональную деятельность. Готовность как своеобразное состояние личности не может возникнуть вне общего повышения активности работы мозга, различных систем и органов, для нее необходимы биохимический и физиологический сдвиги в организме. Это обеспечивает настройку организма на предстоящую деятельность.
В функционально-психологическом подходе изучается соответствие психологических качеств личности функциональным особенностям предстоящей деятельности.
В личностном подходе подчеркивается роль исследования познавательных процессов, эмоциональных и волевых компонентов, а также мотивов поведения.
Психологи определяют несколько компонентов готовности:
- интеллектуальный — понимание задач, обязанностей, знание средств достижения цели, прогноз деятельности;
- эмоциональный — уверенность в успехе, воодушевление, чувство ответственности;
- мотивационный — интерес, стремление добиться успеха, потребность успешно выполнить поставленную задачу. Чем важнее для человека мотив и чем лучше он им осознается, тем быстрее создаются более благоприятные условия для формирования готовности к профессиональной деятельности;
- волевой — мобилизация сил, сосредоточенность на задаче, отвлечение от помех, преодоление сомнений.
Особенность личностного подхода — внимание к нравственному аспекту проблемы. В нем рассматривается нравственно-психологическая готовность к деятельности, имеющая сложную структуру и включающая в себя:
- осознанность общественной и личной значимости трудовой деятельности;
- любовь к своей работе, радость и наслаждение трудом;
- способность трудиться в коллективе и в его интересах.
Описаны представления о готовности к деятельности как устойчивом свойстве личности и синтезе свойств личности. В последнем понимании готовность — это значительно более широкое понятие. В содержание готовности включены способности и общие психологические условия, необходимые для успешного осуществления деятельности: интересы, склонности, психические состояния, знания, навыки и умения.
Другой весьма обширный пласт исследований составляют работы, в которых готовность к деятельности рассматривается через призму состояний. Сторонники этого подхода отстаивают мнение, что именно в конкретных психических состояниях проявляет себя в конечном итоге активность человека. Состояние готовности они считают.целостным проявлением личности в определенных условиях жизнедеятельности, имеющим разные характеристики временной устойчивости. Под психическим состоянием готовности понимается внутренняя настроенность, приспособление возможностей личности для успешных действий в данный момент. То есть готовность к тому или иному виду деятельности проявляется непосредственно перед ее началом, когда необходимо принять окончательное решение о своей готовности к выполнению конкретной рабочей задачи. Такое состояние возникает на основе предвидения ситуации действия и характеризуется настроем и мобилизацией психики на преодоление трудностей и препятствий, на достижение результата.
Таким образом, можно говорить о двух видах готовности: длительной и ситуативной (временной).
В общем виде длительная готовность включает в себя:
- положительное отношение к определенному виду деятельности, профессии;
- адекватные требованиям деятельности черты характера, способности, темперамент, мотивация;
- устойчивые профессионально важные особенности восприятия, внимания, мышления, эмоциональных и волевых процессов;
- необходимые в данной области деятельности знания, навыки и умения.
Временное состояние готовности, как правило, отражает особенности и требования предстоящей ситуации. Возникновение и становление ситуативной готовности обусловливаются такими факторами, как понимание специалистом предстоящей задачи, осознание личной ответственности за ее решение, уверенное желание добиться успеха и выработка четкого плана действия.
Следует отметить, что обе формы готовности существуют и проявляются в единстве, сочетаясь в процессе выполнения задачи и определяя в итоге эффективность деятельности специалиста. При этом временное состояние готовности, как правило, зависит от длительной готовности и, в свою очередь, определяет ее продуктивность в конкретных условиях.
Содержание и структура готовности определяются требованиями самой деятельности к психическим процессам, состояниям и свойствам личности, а также жизненному и профессиональному опыту конкретной личности.
Наиболее перспективной, на наш взгляд, является интеграция разных представлений о готовности на основе системного подхода.
Памятка для педагогов «Психологическая готовность к работе»
Оксана Краснова
Памятка для педагогов «Психологическая готовность к работе»
Памятка для педагогов
«Психологическая готовность педагога к работе».
Составила: Краснова О. Ю., заместитель заведующего
по УВР МКДОУ д/с №26 г. о. Чехов
«Будь готов — ВСЕГДА ГОТОВ!»
Слова из пионерского стихотворения, родом из детства. На самом деле, каждому человеку не все так просто дается в жизни. Психологическая готовность к работеу всех людей неодинаковая: кто- то любит её, а кто- то преодолевает определенные усилия, чтобы продолжать работать.
Кузьмина Н. В., психолог, считает, что
психологическая готовность к профессиональной деятельности характеризуется
наличием у специалиста знаний, умений и навыков, позволяющих ему осуществлять
свою деятельность на уровне современных требований науки и техники.
Другими словами, если ты знаешь свою работу, умеешь правильно применить свои знания и доносишь их в нужной форме до детей, значит, ты психологически подготовлен к ней. Но педагог (ко всему вышесказанному) должен успевать идти «в ногу со временем»: знать современные требования и применять их в практической деятельности.
Так, наступают времена, когда каждому приходится выходить на РАБОТУ…
После отпуска тяжело настроить себя на рабочий лад. Организм борется, не хочет, препятствует, бунтует, потому что расслаблен после отдыха.Но нужно помнить: что за праздниками всегда наступают будни. И от Вашего настроя, психологической готовности,зависит: долгим ли будет адаптационный период «ломки» постотпускного периода.
Человек не может всегда отдыхать. Всему своёвремя: и отдыху, и работе. В мире все должно быть сбалансированно и гармонично дополнять друг друга.
Не забывайте о том, что психологическая готовность педагога к работевключает в себя следующие параметры: доброта, спокойствие, отзывчивость, уравновешенность, умение найти компромисс, чуткость, взаимоуважение, любовь к профессии, компетентность, профессионализм, толерантность и др.
Известны и разрушающие факторы: нервозность, ранимость; неуважительное к др. другу, родителям, детям, профессии; конфликтность, раздражительность;
Если человек здоров внутри, значит, он здоров и снаружи!
Психическое здоровье напрямую зависит от физического состояния человека и наоборот.
Помните об этом!
Консультация «Психологическая готовность детей к обучению в школе» Цель: создание условий для включения родителей будущих первоклассников в процесс подготовки ребенка к школе. Задачи: — Познакомить родителей.
Консультация для родителей «Психологическая готовность детей к обучению» Мамы и папы будущих первоклассников! Существует мнение, что чем ближе ребёнок к школе, тем меньше он должен играть, это ошибка. Почему же.
Консультация для родителей «Психологическая готовность ребенка к школе» ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ГОТОВНОСТЬ ДЕТЕЙ К ШКОЛЕ». Для успешного обучения и личностного развития ребёнка важно, чтобы он пошёл в школу подготовленным,.
Консультация «Психологическая готовность детей к обучению в школе». Часть 1 Поступление в школу – это начало нового этапа в жизни ребенка. От готовности ребенка к этому моменту во многом будет зависеть формирование.
Консультация «Психологическая готовность детей к обучению в школе». Часть 6 Деятельный критерий рассмотрим более подробно. В 6-7 лет моторика уже готова к тому чтобы писать скорописью. Именно в этот момент в созревании.
Консультация «Психологическая готовность детей к школе». Часть 5 Критерии готовности к школе. Критерии определяются как теоретически разработанные показатели уровня сформированности различных качеств личности.
Консультирование родителей «Психологическая готовность ребенка к школе» Психологическая готовность ребенка к школе. Что такое психологическая готовность к школе Психологическая готовность, или школьная зрелость,.
Психологическая готовность к школе Уважаемые мамы и папы, бабушки и дедушки, надеюсь, что, прочитав эту статью, вы поймёте, что такое психологическая готовность ребёнка к.
Консультация для родителей «Психологическая готовность к школе» Луговская Е. А. Воспитатель Автономная некоммерческая организация «Планета детства «Лада» детский сад №137 «Чижик» г. о. Тольятти Психологическая.
Как определить готовность сотрудника к продвижению по службе
Руководителям и специалистам по работе с персоналом часто приходится сталкиваться с проблемой, когда компания вынуждена терять хорошего работника по причине допущенных ошибок при продвижении или ротации сотрудников. Такие ошибки очень сложно исправлять. Сотрудник, получивший продвижение по службе и не справившийся с поставленными задачами, очень редко возвращается на старую должность. Причин тому может быть несколько: амбиции, чувство стыда, предыдущая должность уже занята другим сотрудником и т. д. В подобных ситуациях приходится терять хорошего работника. Вероятнее всего, хорошего, так как плохого руководство не стало бы продвигать.
Возникает вопрос: всегда ли в таких случаях виноват сам сотрудник и какая степень ответственности за подобную ситуацию у компании?
Конечно, бывает по-разному, но очень часто ответ сводится к тому, что как раз компания в лице руководителя и менеджера по персоналу выстроила неверную тактику продвижения сотрудника. А еще чаще бывает так, что и тактики никакой не было. Собрались, решили, назначили.
С целью избегания подобных ситуаций и уменьшения рисков во время ротации персонала предлагаем рассмотреть практические методы развития потенциала сотрудников и диагностики их готовности к следующему шагу в их карьере.
Метод первый: «Замещение»
Это стандартное временное замещение руководителя в период отпуска или командировки. Данный прием дает нам возможность увидеть, способен ли в реальной ситуации сотрудник, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата и выполнить поставленные задачи.
Часто компании вынуждены терять хороших работников по причине допущенных ошибок при продвижении или ротации сотрудников
Если человек замещает руководителя в собственном отделе, то такая ситуация дает нам возможность дополнительно диагностировать восприятие его новой роли другими сотрудниками, что тоже важно. Если же речь идет о должности руководителя в другом отделе, то это замещение покажет нам его способность к данной профессиональной роли.
В чем польза метода? Мы проверяем потенциал хорошего сотрудника и не рискуем потерять его, если он по каким-либо причинам не справится с задачами. Вернуть его на предыдущую должность будет легко, так как изначально назначение было временным. Соответственно и для других сотрудников, и для него самого эта ситуация будет минимально стрессовой.
Метод второй: «Промежуточные ступени роста»
Перспективному сотруднику дают должность заместителя руководителя (если таковой нет, можно специально внести изменения в штатное расписание) или должность руководителя направления. Перед ним ставятся конкретные задачи, которые помогут выявить наличие необходимых компетенций. По результатам выполнения задач принимается решение.
Сотрудник, получивший продвижение по службе и не справившийся с поставленными задачами, очень редко возвращается на старую должность
В чем польза метода? В данном случае риски значительно меньше, чем при назначении сотрудника на значимую руководящую должность. Человек может плавно войти в роль руководителя и подготовиться к ней как психически, так и профессионально.
Метод третий: «Снижение уровня контроля»
Это определенная проверка сотрудника на самостоятельность и ответственность, а также на готовность работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Варианты развития событий могут быть следующими:
1. Сотрудник не снижает, а повышает качество работы. Такая самостоятельность его только мотивирует. Задачи выполняются в срок и качественно. К перспективной должности готов.
2. Сотрудник работает качественно, но неуверенно, постоянно ждет обратной связи от руководства. К полной самостоятельности и новой должности не готов. Возможно, необходимо уделить его подготовке больше времени и внимания и вернуться к вопросу его продвижения позже.
3. Не может принимать самостоятельные решения, регулярно бегает за советом, не уверен, задачи выполняются некачественно. К продвижению не готов.
4. Уходит от ответственности, работу выполняет плохо или не выполняет. Ищет причины и объяснения плохому качеству работы. К продвижению не готов.
В чем польза метода? Помогает четко вскрывать зоны роста сотрудников.
Метод четвертый: «Стажировка»
Речь идет о стажировке сотрудника до принятия решения о его перемещении на новую должность. Применяется в случае кардинальной смены вида деятельности сотрудника. Например, перевод сервис-менеджера на должность менеджера по продажам. В результате такой ротации сотрудник и его руководитель могут либо утвердиться в правильности решения, либо наоборот.
В идеале сотрудник должен плавно входить в роль руководителя и успеть подготовится к ней как психологически, так и профессионально
Существуют некоторые рекомендации для организации подобных стажировок:
1. Перед стажировкой для сотрудника необходимо организовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество).
2. Во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник.
3. Стажировка строится таким образом, чтобы сотрудник увидел все подводные камни данной работы.
4. После стажировки совместно с сотрудником и его наставником провести анализ по модели «хочет — может». Это даст возможность принять решение.
5. В случае принятия решения о переводе сотрудника на новую должность необходимо составить план его развития с учетом узких мест, обнаруженных во время стажировки.
В чем польза метода? Часто представление человека о новой должности не соответствует действительности. Он может видеть только «парадную» сторону работы и совсем не видеть сложностей и негатива. Наблюдать все со стороны и участвовать самому — абсолютно разные вещи. Благодаря этому методу все становится на свои места, иллюзии исчезают с минимальным риском для всех.
Метод пятый: «Проекты»
В данном методе существуют три типа проектов, которые зависят от того, какие компетенции мы планируем развивать и проверять у сотрудника.
Первый тип проекта — «Рабочий проект».
Применяется в случае, когда роль сотрудника меняется в той сфере, в которой он работал до этого. Помогает оценить сотрудника на предмет его организаторских способностей, а также провести социометрию, то есть определить, каким образом могут сложиться отношения сотрудника с его коллегами.
Второй тип проекта — «Смежный проект».
Такие проекты предполагают вовлечение в них рядовых сотрудников. Главная цель подобных мероприятий связана не с ростом сотрудника, а с его перемещением, ротацией. В таком случае сотруднику поручают задачи, отличающиеся от тех, которые он выполнял до этого.
Третий тип проекта — «Общественный проект».
Подобные проекты дают возможность сотрудникам, особенно молодым и начинающим, проявить свой потенциал.
Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим
В чем польза метода? По итогам проекта может быть принято решение о продвижении сотрудника. Этот метод также позволяет диагностировать узкие места в работе сотрудника и составление дальнейшего плана его развития. Кроме того, в случае, если вертикальный рост сотрудника пока невозможен или может быть не скоро, подобные проекты помогают поддерживать мотивацию сотрудников.
Метод шестой: «Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов»
Руководитель время от времени поручает своим подчиненным проводить совещания либо мозговые штурмы. Метод позволяет определить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умение ее отстаивать, а также умение слушать и слышать других.
В чем польза метода? Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим.
Метод седьмой: «Выход из зоны комфорта»
Существует два варианта использования метода.
В первом случае сотрудника помещают в непривычную, неожиданную и некомфортную рабочую ситуацию и анализируют, каким образом он себя ведет. Такая ситуация сложна для человека, но она не связана с его возможностями. Исследуются такие его компетенции, как стрессоустойчивость, умение обучаться, быстро ориентироваться в ситуации и т. д.
Во втором случае перед сотрудником сознательно ставится задача, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или избавиться от недостатков. Например, человеку, избегающему публичных выступлений, поручается подготовка и проведение презентации на общекорпоративном совещании.
В чем польза метода? Этот метод всегда показателен, но важно не сломать сотрудника. Для этого ему необходимо предоставить максимальную помощь и поддержку. Часто бывает так, что после применения данного метода сотрудник стремительно начинает расти и показывает очень хорошие результаты работы и готовность к повышению в должности.
Описанные методы позволяют оценивать и развивать возможности и потенциал сотрудников. Особенно важным это является на этапе возможного перевода сотрудника на руководящую должность. Применение данных методов и грамотное их комбинирование поможет руководителям избежать ошибок в работе с персоналом.
Таисия Василишина — генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», эксперт HRM
Как определить готовность сотрудника к продвижению по службе
Возникает вопрос: всегда ли в таких случаях виноват сам сотрудник и какая степень ответственности за подобную ситуацию у компании?
Конечно, бывает , но очень часто ответ сводится к тому, что как раз компания в лице руководителя и менеджера по персоналу выстроила неверную тактику продвижения сотрудника. А еще чаще бывает так, что и тактики никакой не было. Собрались, решили, назначили.
С целью избегания подобных ситуаций и уменьшения рисков во время ротации персонала предлагаем рассмотреть практические методы развития потенциала сотрудников и диагностики их готовности к следующему шагу в их карьере.
Метод первый: «Замещение»
Это стандартное временное замещение руководителя в период отпуска или командировки. Данный прием дает нам возможность увидеть, способен ли в реальной ситуации сотрудник, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата и выполнить поставленные задачи.
Часто компании вынуждены терять хороших работников по причине допущенных ошибок при продвижении или ротации сотрудников
Если человек замещает руководителя в собственном отделе, то такая ситуация дает нам возможность дополнительно диагностировать восприятие его новой роли другими сотрудниками, что тоже важно. Если же речь идет о должности руководителя в другом отделе, то это замещение покажет нам его способность к данной профессиональной роли.
В чем польза метода? Мы проверяем потенциал хорошего сотрудника и не рискуем потерять его, если он по причинам не справится с задачами. Вернуть его на предыдущую должность будет легко, так как изначально назначение было временным. Соответственно и для других сотрудников, и для него самого эта ситуация будет минимально стрессовой.
Метод второй: «Промежуточные ступени роста»
Перспективному сотруднику дают должность заместителя руководителя (если таковой нет, можно специально внести изменения в штатное расписание) или должность руководителя направления. Перед ним ставятся конкретные задачи, которые помогут выявить наличие необходимых компетенций. По результатам выполнения задач принимается решение.
Сотрудник, получивший продвижение по службе и не справившийся с поставленными задачами, очень редко возвращается на старую должность
В чем польза метода? В данном случае риски значительно меньше, чем при назначении сотрудника на значимую руководящую должность. Человек может плавно войти в роль руководителя и подготовиться к ней как психически, так и профессионально.
Метод третий: «Снижение уровня контроля»
Это определенная проверка сотрудника на самостоятельность и ответственность, а также на готовность работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Варианты развития событий могут быть следующими:
1. Сотрудник не снижает, а повышает качество работы. Такая самостоятельность его только мотивирует. Задачи выполняются в срок и качественно. К перспективной должности готов.
2. Сотрудник работает качественно, но неуверенно, постоянно ждет обратной связи от руководства. К полной самостоятельности и новой должности не готов. Возможно, необходимо уделить его подготовке больше времени и внимания и вернуться к вопросу его продвижения позже.
3. Не может принимать самостоятельные решения, регулярно бегает за советом, не уверен, задачи выполняются некачественно. К продвижению не готов.
4. Уходит от ответственности, работу выполняет плохо или не выполняет. Ищет причины и объяснения плохому качеству работы. К продвижению не готов.
В чем польза метода? Помогает четко вскрывать зоны роста сотрудников.
Метод четвертый: «Стажировка»
Речь идет о стажировке сотрудника до принятия решения о его перемещении на новую должность. Применяется в случае кардинальной смены вида деятельности сотрудника. Например, перевод на должность менеджера по продажам. В результате такой ротации сотрудник и его руководитель могут либо утвердиться в правильности решения, либо наоборот.
В идеале сотрудник должен плавно входить в роль руководителя и успеть подготовится к ней как психологически, так и профессионально
Существуют некоторые рекомендации для организации подобных стажировок:
1. Перед стажировкой для сотрудника необходимо организовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество).
2. Во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник.
3. Стажировка строится таким образом, чтобы сотрудник увидел все подводные камни данной работы.
4. После стажировки совместно с сотрудником и его наставником провести анализ по модели «хочет — может». Это даст возможность принять решение.
5. В случае принятия решения о переводе сотрудника на новую должность необходимо составить план его развития с учетом узких мест, обнаруженных во время стажировки.
В чем польза метода? Часто представление человека о новой должности не соответствует действительности. Он может видеть только «парадную» сторону работы и совсем не видеть сложностей и негатива. Наблюдать все со стороны и участвовать самому — абсолютно разные вещи. Благодаря этому методу все становится на свои места, иллюзии исчезают с минимальным риском для всех.
Метод пятый: «Проекты»
В данном методе существуют три типа проектов, которые зависят от того, какие компетенции мы планируем развивать и проверять у сотрудника.
Первый тип проекта — «Рабочий проект».
Применяется в случае, когда роль сотрудника меняется в той сфере, в которой он работал до этого. Помогает оценить сотрудника на предмет его организаторских способностей, а также провести социометрию, то есть определить, каким образом могут сложиться отношения сотрудника с его коллегами.
Второй тип проекта — «Смежный проект».
Такие проекты предполагают вовлечение в них рядовых сотрудников. Главная цель подобных мероприятий связана не с ростом сотрудника, а с его перемещением, ротацией. В таком случае сотруднику поручают задачи, отличающиеся от тех, которые он выполнял до этого.
Третий тип проекта — «Общественный проект».
Подобные проекты дают возможность сотрудникам, особенно молодым и начинающим, проявить свой потенциал.
Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим
В чем польза метода? По итогам проекта может быть принято решение о продвижении сотрудника. Этот метод также позволяет диагностировать узкие места в работе сотрудника и составление дальнейшего плана его развития. Кроме того, в случае, если вертикальный рост сотрудника пока невозможен или может быть не скоро, подобные проекты помогают поддерживать мотивацию сотрудников.
Метод шестой: «Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов»
Руководитель время от времени поручает своим подчиненным проводить совещания либо мозговые штурмы. Метод позволяет определить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умение ее отстаивать, а также умение слушать и слышать других.
В чем польза метода? Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим.
Метод седьмой: «Выход из зоны комфорта»
Существует два варианта использования метода.
В первом случае сотрудника помещают в непривычную, неожиданную и некомфортную рабочую ситуацию и анализируют, каким образом он себя ведет. Такая ситуация сложна для человека, но она не связана с его возможностями. Исследуются такие его компетенции, как стрессоустойчивость, умение обучаться, быстро ориентироваться в ситуации
Во втором случае перед сотрудником сознательно ставится задача, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или избавиться от недостатков. Например, человеку, избегающему публичных выступлений, поручается подготовка и проведение презентации на общекорпоративном совещании.
В чем польза метода? Этот метод всегда показателен, но важно не сломать сотрудника. Для этого ему необходимо предоставить максимальную помощь и поддержку. Часто бывает так, что после применения данного метода сотрудник стремительно начинает расти и показывает очень хорошие результаты работы и готовность к повышению в должности.
Описанные методы позволяют оценивать и развивать возможности и потенциал сотрудников. Особенно важным это является на этапе возможного перевода сотрудника на руководящую должность. Применение данных методов и грамотное их комбинирование поможет руководителям избежать ошибок в работе с персоналом.
Таисия Василишина — генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», эксперт HRM
