Katcerina.ru

Деньги в сети
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Мониторинг удаленная работа

Как перевести офис на удаленную работу из дома и сохранить полный контроль над деятельностью сотрудников

Из-за пандемии коронавируса COVID-19 многие вынуждены перевести свой штат на удаленку, в связи с чем программное решение для контроля всех действий работников становится критической необходимостью. Однако помимо эффективности удаленного контроля, немаловажны и другие аспекты, в первую очередь это законность и этичность действий руководства.

Bitcop предлагает выход – специализированный продукт для мониторинга за действиями сотрудников, который собирает целевые сведения только в рабочее время. Соответственно в нерабочие часы средства контроля неактивны, поэтому наше программное решение не нарушает право на неприкосновенность частной жизни и личной переписки.

Возможности системы контроля персонала Bitcop

  • Учет рабочего времени. Программа фиксирует начало и завершение рабочего дня, опоздания, прогулы и простои, ранний уход по каждому отдельному сотруднику.
  • Оценка КПД. Программа автоматически оценивает, сколько времени сотрудник потратил на работу, а сколько – на сторонние сайты. Доступна подробная детализация.
  • Онлайн-уведомления. Любые отклонения от заданных параметров фиксируются и мгновенно отправляются на электронную почту руководителя с подробным отчетом по ситуации.
  • Визуальный контроль. Программа делает скриншоты рабочего стола сотрудника при совершении им заданных действий (например, переход на несанкционированный сайт) или с заданным интервалом.
  • Результирующая инфографика. Все сведения по работе сотрудника суммируются и выводятся на экран в виде наглядных графиков и таблиц, предусмотрены сводные таблицы по всем сотрудникам.
  • Мониторинг программ и сайтов. Bitcop фиксирует все программы, которые запускал сотрудник, и все сайты, на которые он заходил в рабочее время. Вне рабочего времени наблюдение не ведется.
  • Детальный мониторинг. Программа также может фиксировать специфические действия удаленных сотрудников, например – запросы, которые они вводят в поисковых системах.

Объективные преимущества программы контроля рабочего времени Bitcop

Главное преимущество Bitcop – обширные возможности по контролю за деятельностью удаленных сотрудников без вмешательства в их частную жизнь. Контроль ведется только в рабочее время в режиме онлайн – то есть вы точно знаете, чем конкретный сотрудник занимается прямо сейчас или чем он занимался 15 минут назад.

Программа имеет множество настроек, которые задаются руководителем, однако интерфейс максимально простой и интуитивный, поэтому не создает никаких трудностей.

Вы можете ознакомиться с функционалом личного кабинета руководителя, перейдя по ссылке: https://demo.bitcop.ru/

Еще одно преимущество программы – полная автоматизация. Рабочее время фиксируется в определенном диапазоне, скриншоты производятся в ответ на заданные действия сотрудника, доступна настройка уведомлений и детализации по всем событиям со сведением данных мониторинга в частные и общие таблицы. На изучение таблиц уходят считанные секунды, и вы уже точно знаете, кто выполняет свою работу добросовестно, а кто в социальных сетях провел больше времени, чем в 1С.

Именно наглядность результатов мониторинга и работа программы в режиме онлайн делают ее исключительно полезной с точки зрения контроля за удаленными сотрудниками. При этом программа никак не мешает работе сотрудника, она не нагружает систему даже на слабых ПК и никак не афиширует свою деятельность.

Существует возможность интеграции с 1С:CRM

Каким образом осуществляется защита приватности в личное время

На домашний ПК сотрудника устанавливается специальная – клиентская – часть программного решения Bitcop. Она активируется не с включением компьютера, а с началом рабочего дня – его задает руководитель, либо сотрудник начинает работу в произвольное время, это зависит от настроек.

В рабочее время программа активна и выполняет все заданные действия по мониторингу и контролю. Как только рабочее время заканчивается – программа переходит в спящий режим, в котором вся активная деятельность прекращается, то есть мониторинг и фиксация действий сотрудника не ведутся.

Кроме того, сотрудник в любой момент может остановить мониторинг, а потом запустить его снова. В этот промежуток – между остановкой и запуском – мониторинг также не ведется. Однако в этом случае время, пока программа была неактивна, будет отображаться как нерабочее.

Как перевести сотрудников на дистанционную работу с Bitcop

  • Каждому сотруднику направляется установочный файл с клиентской частью программы. Сотрудник устанавливает программу, соглашается с Условиями использования и может приступать к работе. Никаких дополнительных действий не требуется.
  • Все настройки мониторинга задаются руководителем на его ПК и могут быть изменены в любой момент. Административный интерфейс, в который направляются результаты мониторинга, может располагаться на сервере компании или в облаке.
  • Клиентская часть программы отправляет сведения в административный интерфейс в режиме онлайн. Все данные сводятся в наглядные отчеты и таблицы, которые руководитель может посмотреть сразу или когда ему будет удобно.
Читать еще:  Любая работа с ежедневной оплатой в москве

Установка клиентской части не требует особых знаний, всё просто и понятно. Работа программы для руководителя также максимально упрощена, хотя и включает обширный спектр современных инструментов для точной оценки эффективности каждого сотрудника, отделов и компании в целом.

На данный момент Bitcop используют более 1 000 компаний и 95% из них в первый же месяц окупили затраты на данное программное решение за счет оптимизации рабочих процессов. А в условиях пандемии коронавируса и общего карантина это единственная реальная возможность не пускать работу сотрудников на самотек, продолжая четко контролировать их в рабочее время.

Акция: Укажите купон klerk при регистрации и получите 2 недели бесплатного использования + скидку 10% при первой оплате (до 30 апреля 2020), для регистрации перейдите по ссылке: https://bitcop.ru/register

Мы с радостью ответим на все ваши вопросы: +7 (499) 703-47-15

Как мы контролируем удаленных сотрудников

От перехода на удаленное взаимодействие с сотрудниками многие компании удерживает боязнь потерять контроль над ситуацией – непонятно, как убедиться в том, что специалист свои восемь часов действительно работает, а не просиживает в социальных сетях. Казалось бы, решение – в инструментах слежения за пользователем: в системах учета рабочего времени, в контроле присутствия, съемке веб-камерой и т.п. Но мы в «Максилекте» принципиально не используем такие инструменты, действуя на ином, управленческом уровне.


(на фото — известный стритарт от Banksy, фотограф — Niv Singer)

Как мы держим руку на пульсе, чтобы работа компании была эффективной, и почему это работает – под катом.

Мы доверяем своим сотрудникам. Довольно банальное заявление для рассказа о контроле, но это действительно так. Вместе с тем я согласен с известной пословицей: «Доверяй, но проверяй». И мы доверяем, но контролируем. Однако углубиться в детали этого контроля нельзя без некоторого введения в первоначальные договоренности и задачи, которыми мы занимаемся.

О чем мы договариваемся на старте

При приеме на работу с сотрудником оговариваются все условия – мы придерживаемся политики максимальной прозрачности. Никаких «я подразумевал» – все нужно обсудить.

По каждому из пунктов мы стараемся быть гибкими – учитывать особенности жизни ребят из разных регионов, их личные пожелания. К примеру, у нас есть некий стандартный график – с 8-9 до 17-18 часов по Москве с учетом часового обеда по рабочим дням, в соответствии с производственным календарем РФ. Но иногда у сотрудника есть личные обстоятельства, из-за которых он хочет закрепить за собой, например, двухчасовой обед или перерыв в нестандартное время. Свои особенности могут быть и у проектов, на которых будут работать специалисты (предположим, клиент, с которым надо держать связь, находится в другом часовом поясе). Все это мы обсуждаем на старте.

Подробно обсуждается не только график работы, но и другие аспекты взаимодействия, к примеру обязательства относительно релизов (тот факт, что вся команда должна быть доступна в оговоренное время), возможность командировок один-два раза в год и т.п. По сути, мы договариваемся о рамках, внутри которых будем сотрудничать.

У нас есть условия, которые необходимо соблюдать в случае нарушения этих рамок. Если возникают обстоятельства, из-за которых нужно начать позже, закончить раньше или вообще не выйти в определенный день, все должно происходить открыто: сотрудник должен предупредить свою команду. Теоретически пропущенные часы необходимо отработать, но в корпоративной политике у нас предусмотрен некий временной люфт, за который никто не накажет: двое суток в году каждый сотрудник имеет право потратить на свои дела, не объясняя причин. Если «разрешенные прогулы» закончились, всегда можно взять день от оплачиваемого отпуска или отгул за свой счет, ну или отработать по согласованию с командой. Главное – предупредить. Гибкими условиями мы стараемся свести к минимуму необходимость как-то выкручиваться и нарушать договоренности.

Нет слежке!

Изначально выстраивая процессы удаленной работы, мы не стали тратить усилия на введение практики контролирующих звонков сотрудникам или внедрение инструментов микроменеджмента – средств контроля присутствия онлайн или видеонаблюдения через веб-камеры. С моей точки зрения, для интеллектуального труда они бессмысленны. Сначала требуется вложиться в покупку инструментов, потом тратить время и силы на разбор отчетов. Но ответа на главный вопрос – решил ли сотрудник поставленную задачу – они все равно не дают.

Наша позиция объясняется еще и тем, что сотрудники, у которых с самоорганизацией все в порядке, негативно относятся к подобным инструментам. «Результатники» испытывают дискомфорт, когда за ними пристально наблюдают. Снижается мотивация, а мы не можем этого допустить.

Читать еще:  Где можно работать удаленно

Мы не «процессники»,
мы – «результатники»!

В первый год работы «Максилекта» у нас даже был проект на Upwork, где мы отказали клиенту во включении средств контроля, т.к. считаем, что наши сотрудники не должны работать под счетчиками (на уровне Upwork он требовал скрин экрана нашего сотрудника раз в 10 минут). Несмотря на наш отказ, клиент согласился с нами работать и остался доволен итоговым результатом. Тогда мы сошлись на том, что трудозатраты будем списывать вручную, высылая короткие еженедельные отчеты. Вопросов по ним в итоге не было.

Контролируем результат

До сих пор речь шла только о наших договоренностях с сотрудниками. То, как мы контролируем их соблюдение, зависит от особенностей проекта.

«Максилект» в большей степени ориентирован на выполнение сложных задач под ключ. При такой постановке вопроса мы сами решаем, как прорабатывать проект, и декомпозируем задачи на элементарные составляющие. А дальше идет обычная работа проектного менеджера или тимлида (в некоторых проектах – их совместное участие) в соответствии с agile-методологией. Как и у всех, у нас тоже есть недельные спринты и ежедневные созвоны, позволяющие координировать разработку.

Мы предполагаем, что все заявленное время сотрудник занимается полезной работой. Исходя из этого, распределяются задачи, назначаются видеоконференции и т.п. Ведь рабочий процесс – это не просто получение задач на неделю и их выполнение в гордом одиночестве. Команды постоянно взаимодействуют – при удаленном формате работы это даже важнее, чем в офисе. Незаметно «исчезнуть» из всего этого взаимодействия невозможно.

Поскольку все происходит внутри команды, контроль на удаленке фактически ничем не отличается от контроля в офисах распределенных компаний, когда, например, одна часть команды сидит в регионе, а другая – в столице. Возможные накладки по срокам, отставания отдельных сотрудников и прочие неприятности если и возникают, то становятся заметны примерно в течение недели, что позволяет оперативно реагировать на ситуацию. Иными словами, никаких принципиальных сложностей здесь нет.

На некоторых проектах у нас есть учет рабочего времени для внутренних нужд. Он, естественно, реализован не через автоматическую слежку, а через ручную отчетность («одну задачу делал столько-то часов, другую – столько-то»).

Мы не используем распространенные способы оценки коллектива и его вовлеченности, например метод 360 градусов, поскольку перед нами не стоит задачи измерить работу наших сотрудников по HR-метрикам – они не дают нам необходимой информации. Все проектное общение идет неформально, на человеческом языке. Но чтобы видеть ситуацию более-менее объективно, по каждому сотруднику у нас есть план на ближайшие несколько месяцев, где указываются задачи, которые он должен решить, и личные цели, например изучение новых инструментов, технологий, языков программирования. Этот план формируется сотрудником совместно с его непосредственным руководителем.

Защищаясь от «выгорания» технических специалистов, мы даем возможность сотрудникам перейти в другой проект, если, например, «приелся» стек технологий. Компания изначально заявляет, что это нормальная практика, которая не приводит к экономическим или иным санкциям, поэтому о подобных проблемах сотрудник свободно сообщает на ранней стадии и мы можем провести замены на проекте с минимальными потерями, проговорив все перестановки и предусмотрев время на обучение нового специалиста.

Есть у нас отдельные проекты, где часть команды «Максилект» работает бок о бок со специалистами заказчика. И головной боли с точки зрения контроля они доставляют больше. Разница здесь принципиальная. В первом случае мы имеем обычную внутреннюю команду, а во втором – к части команды у нас просто нет доступа, да и влияние на проект ограничено установленными на старте рамками. В этой ситуации спасают взаимоотношения с заказчиком, выстроенные совместными усилиями.

Наш основной инструмент контроля решения задач – сбор обратной связи от клиентов, на чьих проектах работают сотрудники. Аккаунт-менеджеры общаются с клиентом не реже двух раз в месяц, обсуждая, решает ли каждый отдельный сотрудник в команде и команда в целом поставленную задачу:

  • качественно ли выполняется работа,
  • вовремя ли она выполняется,
  • есть ли недоработки,
  • что понравилось или не понравилось в работе за последнее время,
  • что нужно улучшить в работе конкретного специалиста.

Те же вопросы (только гораздо чаще) мы задаем команде – это позволяет менеджерам получить понимание того, в каком состоянии находится проект, как если бы это была внутренняя команда.
Выше я упоминал, что в рамках постоянных созвонов мы обсуждаем не только проект, но и личное развитие сотрудника. При работе сотрудника вместе со специалистами заказчика свои «пять копеек» в его личный план развития может внести и клиент, если, по его мнению, сотруднику не хватает некоторых технических компетенций.

Читать еще:  Найти работу с еженедельной оплатой

В итоге получаем контроль на уровне ключевой метрики – качества (в контексте разработки – code style, сроки и т.п.) – без промежуточных и бесполезных для нас данных, вроде открытых на компьютере сотрудника сайтов или сотен фотографий его рабочего стола. А кроме того, все довольны. Пожелания клиента учитываются, работа идет. Сотрудник имеет определенный уровень вовлеченности в проект (не просто пишет код, а становится частью проектной команды) и получает необходимую ему обратную связь.

Все работает, но есть ограничения

Понятно, что не каждого сотрудника можно встроить в наш рабочий процесс так, чтобы его вклад был оценен участниками. Сотрудники должны быть организованными и обладать рядом софт-скиллов. Встретившись с проблемой, они не могут сидеть и ждать, пока она сама разрешится, а должны попробовать решить ее самостоятельно. Если же без стороннего участия решение невозможно, проблему необходимо озвучить. Это могут не все, поэтому мы учитываем необходимые нам софт-скиллы при найме (об этом мы недавно писали). И это еще один компонент нашей системы контроля: те, кто, по нашему мнению, не впишется в процесс, просто не пройдут собеседования.

Хочу оговориться, что какими бы софт-скиллами ни обладал сотрудник, у всех бывают моменты, когда голова не работает: во время болезни, семейных неурядиц и т.п. Для нас это не повод увольнять. Но мы ожидаем, что сотрудник сам нам сообщит о проблеме, и мы вместе найдем решение (например, предоставим незапланированный отпуск). Даже если явного разговора об этом нет, в ходе личного общения мы все равно видим изменения и пытаемся помочь. Контакт с сотрудниками важен еще и с этой точки зрения.

Бюджеты и сроки

Ошибки случаются у всех. Были промахи и у нашей системы контроля. Но мы строим все процессы так, чтобы цена ошибки была минимальной.

Любую задачу мы декомпозируем на фрагменты длительностью не более 32 часов. С одной стороны, это требует больших трудозатрат на этапе оценки. Учитывая это, мы не участвуем в конкурсах, тендерах и других оценках, где пресейл с малой вероятностью приведет к проекту. Но зато в тех переговорах, где дело дошло до расчета стоимости, стараемся получить на этом этапе максимальную детализацию. Дополнительные 8 часов, потраченные на детали, позволяют сэкономить бюджет проекта и уложиться в первоначально озвученные сроки. Это касается проектов обоих упомянутых типов.

Если по каким-то причинам сотрудник не справляется, мы узнаем об этом не через полгода, а через несколько дней, в самом худшем случае – через пару недель. Может быть, у сотрудника есть объективные проблемы или же он использует не самый оптимальный подход для решения – тогда мы подключимся и поможем.

У нас уже были такие ситуации, когда «съезжали» сроки, – это было видно и по количеству решенных сотрудником условно-одинаковых по трудоемкости задач, и по отзывам клиента (проблемы были как раз на проектах, реализуемых совместно с сотрудниками заказчика). И как раз тогда отработали все механизмы контроля на ранней стадии. Еще до того, как клиент открыто заявил о проблемах, были заметны первые звоночки внутри команды. В одном из кейсов у нас даже оказался небольшой запас времени на то, чтобы дать человеку исправиться. Ну а когда он не воспользовался шансом, мы все равно справились с ситуацией так, что это почти не отразилось на проекте. С сотрудником пришлось расстаться. Хотя, честно скажу, для тех, кто какое-то время проработал в компании и показывал результат ранее, увольнение рассматривается как крайняя мера. До него мы стараемся найти какие-то точки соприкосновения и разрешить ситуацию иным способом.

Вместо итогов хочу отметить, что наша схема вряд ли может быть внедрена в любой компании. Здесь необходимо прорабатывать всю, как это называется, корпоративную культуру, меняя фокус с процессов на результат. «Максилекту» было сравнительно легко, поскольку компания строилась так изначально. Хотя многие вещи пришлось изучать на собственном опыте. И мы продолжаем этот путь, улучшая процессы по мере приобретения нового опыта.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector